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廚房工資分配聚焦五種

作者:莆田廚師來源:莆田市烹飪協會時間:2009-03-24

張師傅和李師傅都是廚房的副主廚,兩個人的技術水平相差無幾,但是性格卻大不相同。張師傅做事細心但不善言談,李師傅做事比較圓滑,并且和廚師長的關系比較好。剛進酒店時,兩個人的基本工資是一樣的,可幾個月后,李師傅每月的工資都比張師傅高出200多元。張師傅很不服氣,就找到酒店經理理論了幾次,可經理不但不給他解釋原因,還怪他斤斤計較。張師傅一氣之下便跳槽了,這讓酒店措手不及、影響了生意,后來又費了很大周折才招聘到適合的副主廚。
廚房中的工資分配歷來是個敏感話題,其中的微妙之處,往往直接關系到餐飲經營的成敗衰榮。工資分配合理不僅能調動員工工作的積極性,還能為企業留住人才,避免跳槽;工資分得不合理,不僅員工心里不舒服,酒店效益也不會好,嚴重的還會導致酒店虧本或倒閉。
經過大量的個案調查,根據廚房運作形式的不同,記者將工資分配的方式大致歸納為五種。
第一類 廚房承包制
在記者隨機采訪的酒店中,包廚房的運作方式占了大約50%。其工資分配的基本模式是:酒店按照包廚合同將每月工資交予包廚者個人,由其按自己制定的工資標準對廚房成員進行分配。這種工資分配方式的利弊都比較明顯:好處是在某種程度上可以避開老板與員工直接打交道所產生的矛盾,有利于廚師長工作的展開。弊端主要有三點,一、廚師長“一手遮天”,容易造成“喝兵血”的現象;二、因為整個廚房是一個小“集團”,如果包廚者素質不高、帶著手下集體跳槽,易讓酒店陷入被動;三、包廚的工作不夠穩定,合同到期后,人員工資會一時沒有著落。
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桂銘
安徽池州人,現在湖北與別人合伙包廚。

人員工資 逐級遞減
我們剛在湖北咸寧接了一家賓館的廚房,共19個人,炒鍋、切配、打荷各四名,涼菜兩名,面點兩名,上雜兩名,加上廚師長,跟酒店談好的工資是一個月18000元,人員工資是按照水臺——荷臺——案臺(砧板或切配)——炒鍋——廚師長——總廚,由低到高來分配。廚師長能拿3000多元,頭鍋拿2500元,打荷的400元,水臺拿得更少,在300-400元之間。我們做的酒店規模比較小,廚房人員也不多,工資就由廚師長直接定了。一般來講,比較大的廚房是老板直接給員工定工資,否則,很容易出現廚師長“喝兵血”現象:廚工報給廚師長的是300元,而廚師長轉報給老板時就說成了600元,這300元的差額就進了廚師長自己的腰包。規模較大的酒店會有自己的人力資源部,直接對老板負責。

徐劍
四川省邛崍市人,現就職于四川“百味坊餐飲管理公司”,任“百味坊巴蜀人家”品牌全國連鎖市場總監。

基本工資+效益工資
我承包了很多家廚房,由于承包的形式不一樣,員工的基本工資也有所不同。老板要求按照保底的形式承包廚房,我就要算算廚房需要多少人,至少需要多少錢。假設按照酒店規模,廚房大約需要15名員工,最低承包費用需要兩萬多元,我就再按照這個標準確定每個崗位員工的工資。還有些老板要求按照員工的平均工資承包。但不管按照什么方式承包,在廚房員工工資分配這一問題上,我都是按照基本工資+效益工資的方式給員工發放。

第二類 包廚升級版
現有的酒店管理公司基本可算作廚房承包制的“升級版”,他們大多還局限在對后廚的管理,真正有實力接下整個酒店的尚在少數。酒店管理公司發工資的方式不盡相同,但相對于個人包廚而言,這種公司制的運作模式比較有效地避免了包廚者的私心,并且以“集團作戰”的優勢開創了“后包廚時代”。

張正東
上海人,東耀餐飲管理公司法人代表,師從烹飪大師王致福,2004年獲得“國家飯店高級管理經理人”

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分類別 發工資

我們東耀餐飲管理公司成立以來,現在所接的酒店已達到18家,其中,四星級酒店三家,三星級酒店七家。我們公司的員工分合同工和非合同工兩種,工資分配上也有相應的區別。
A公司的合同工是公司骨干,包括人力資源部、新菜開發部、質檢部、財務部、外派到各店的廚師長、外派的副總、餐飲部經理等,他們的工資是簽合同時就確定的,基本固定。每月發工資時先發基本工資的90%,另外10%在年底作為年終獎金下發。做出這一規定是基于兩點考慮:一是因為以前包廚房時,有的廚師經常隨賺隨花,過年回家一分錢都拿不回去;二是可以對員工有個約束,防止員工突然撂挑子、對公司造成損失。
在合同期間,如果因為某些原因造成與所承包酒店的合同中止,外派的廚師長、前廳管理人員等暫時失去工作,那么公司每月會發給他基本工資的20%作為生活補助金,直到給他安排好新酒店或者跟他的合同結束。
除了基本工資外,公司駐店人員如果做得好,年終也會另外發獎金。到年底的時候我會去走訪所承包酒店的老板,是否獎勵、獎金多少就要看他們對我任命的管理人員的評價結果而定。
B廚房其他人員不簽合同。這些人員基本是按崗位定工資,但同一崗位在不同酒店工資也不盡相同。他們的工資來源是廚房的承包金,因此工資會根據酒店的檔次而有高低:星級酒店的工資會高些,而做家常菜的酒店承包金本身就不會太高,人員工資也就低些。他們的工資每個月由公司財務部核算,發工資時由財務部人員與廚師長一起發放。承包金除去廚房人員的工資,剩余的都歸餐飲管理公司。
C另一種情況是我公司跟老板簽合約,但我只管人事不管錢,廚房人員的工資由老板定、老板發,我的“管理顧問費”(包括翻新菜、輸送人才、加強內部管理等)由我和老板自行協商后另外給,而廚房內部的工資我一分錢不沾手。這種方式一般出現在與自己關系比較好的酒店老板之間,他認為他的廚房員工能夠服我的管理,就把人交給我,而給我的“紅包”就相當于辛苦費,員工工資則歸他垂直管理、分配。

第三類 定崗定工資
按照崗位定工資是包廚房以外的酒店所用的最常見的工資分配方式。這種方式雖然傳統,但基本能夠杜絕“人情工資”的出現;其弊端在于,工資按崗位固定以后,調動員工的積極性就必然提上日程。對此,不同酒店各顯手段。

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翟連生
現任上海龍燕樓廚師長。

浮動工資 鼓勵上進
我們酒店除了規定各個崗位的基本工資外,還會根據每個店營業額的高低,給廚房員工一些獎勵,也叫浮動工資。比如我們酒店就規定只要月營業額達到100萬(酒店的規模不同,制訂的營業額目標也不同),每位員工的工資都可以在基本工資基礎上平均上浮五個百分點。我們酒店給予廚師長的權力比較大,每個月完成任務后,獎金就發給廚師長,然后由我來分配給下面員工。我根據所燒菜品的檔次和技術含量、廚師平時的工作表現等等將獎金下發,大師傅分到的相對多些,小廚工就可能只發給十塊二十塊鼓勵一下。這種浮動工資不僅能調動員工的積極性,還給酒店帶來了巨大的效益。但是這也有一個時間限制,只有在廚房工作滿半年的廚師才能享受這一待遇。

黃小平
重慶人,先后在重慶德莊火鍋樂山分店、成都李胖子火鍋文化中心任經理、總經理助理,四川巴味餐飲管理有限公司總經理。

一個崗位 三級工資
我們廚房實行的是定崗位定工資的制度,各個崗位的工資是固定的,任何人來做都是一樣,這就杜絕了“人情工資”。但是,我又規定每個崗位有A、B、C三級工資,以頭灶為例,我給現在頭灶定的工資是一個月3000元,這屬于C級工資,是頭灶這個崗位上最低的一級工資。我們會根據頭灶平時的表現以及每次考核的成績決定是給頭灶增加工資還是降級處理。考核一般是三個月一次,由公司老總和廚師長共同進行,考核結果分為三種:通過考核的員工將繼續擔任頭灶;沒有通過考核的將降到二灶;在考核中表現突出的,工資將上升到頭灶崗位工資中的B級。A、B、C三級工資相差200多元。這種給工資定級的分配方式,不僅調動了廚房員工工作的積極性,還在員工中形成了一種比爭的意識。

林秀群
大連人,2004年任大連天上人間大酒店行政總廚。

高工資 穩人心
在員工應聘到崗后,我們酒店就根據各個員工的技術水平給他們定好了工資。這個工資一般不會因酒店效益好壞而有變化。但由于相對于本地其他酒店的廚房,我們酒店給員工定的工資比較高(如頭爐的工資是每月5000元,二爐的工資是每月3500元,三爐的工資是每月1800元),而且每月都按時發放,即使沒有額外獎金,員工的工作積極性也很高,很多廚師都趁休息的日子到其他酒店去“取經”。如果發現有員工積極性下滑,或者有的人覺得自己水平提高了想提工資,總廚會打報告向老總為他申請。

白建華
現任山西大同市云岡賓館美食府廚師長。

末位淘汰 崗定人不定
我做的是國有的三星級酒店,廚房中正式工的工資還是按照國企的老標準來定的,炒鍋的基數約在1500-2000元,打荷600-800元,切配500-700元,水臺300元。雖然國企中的工資定得死,但我們也有激勵機制,例如炒鍋師傅,如果有個新菜賣得比較好(日售40份以上),他當月就可拿到這道菜利潤的5%作為提成;其他人的考核主要看其工作表現如出勤率等等。另外,炒鍋之外的人員每年會有三次技術比武,由炒鍋師傅來主持考試,排出成績后實行“末位淘汰制”。但排名出來后,對于排在末位的員工的處理要分兩種情況:一種是平時表現欠佳的,立即就會讓他“下崗”;如果平時表現尚可,酒店會對他提出警告,并扣除基本工資的30%,一直到下次的比武,根據他的成績決定是恢復原工資還是開除。

薛海利
現任河北承德茂榮酒樓廚師長。

先扣再獎 干勁十足
我們廚房的廚師都是我招聘的,在招聘時就給各個崗位定好了工資:主廚2名,每人每月2000元,副主廚2名,每人每月1500元;主墩1名,每月800元;副墩4名,每人每月700元;打荷2名,每人每月600元;面點師2名,每人每月700元;洗碗工2名,每人每月300元。
起初,員工的工作積極性還很高,但是時間一長,他們就疲沓了,失去了原來的干勁。后來我就和酒店經理商量了個方法:把每位員工每月基本工資的10%拿出來做獎勵基金。我們廚房現在共有員工15人,每個月大約有1380元的獎勵基金。月底,酒店經理和正副廚師長在一起開獎勵會,根據每位員工當月的表現,分檔口評出名次。通常名次最高的獎金為300元,第二名260元……以此類推。酒店經理會當場把獎金發給員工。雖然廚房每位員工最終都能獲得獎勵,但獎金數目卻不同,最后幾名獲得的可能只是個筆記本或者雕刻刀。實施了這種制度后,員工又恢復了原來的干勁。我作為廚師長,每月也要扣這10%,最后卻不參加評獎。但是只要銷售額上去了,老板一高興,這10%自然也就通過其他方式補給我了。

第四類 考核定工資
有的連鎖經營酒店,在工資分配上雖然也是按崗位定工資,但作為競爭崗位的方式,公平、公正的“考核”成為最重要的途徑。連鎖酒店充分利用自己分店多、人員多的優勢,將工資分配方式作為人力資源配置的手段運用自如。

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謝昌勇
現任重慶東方菜根香資陽店廚師長。

考得好 拿得多
菜根香的工資分很多等級,不同崗位級別不同,同一崗位在不同分店工資也不同。例如,廚師長工資級別的高低依據酒店的大小來定:1500個平米的酒店,廚師長工資在6000-7000元;1200平米的,廚師長工資在5000-6000元;1000平米的,工資在5000元以下。工資差別在這擺著,誰都想做大店的廚師長,可大店的廚師長不是那么好當的。外派的廚師長全部要在總店經過考試,考試內容包括管理水平、做菜水平,熱菜、涼菜、上雜、面點全部要考。每個店還都有個廚師長助理,他們的考試會比廚師長的略輕松一些。考試由人力資源部、公司副總和行政總監監考。所有分店的廚師長必須是“特三級”以上職稱,廚師長助理必須是“一級”以上職稱。廚師長助理的工資在2000元左右,一般是各酒店頭砧或者頭爐。荷王的工資不太高,也在2000元左右。炒鍋師傅的工資根據店面的大小和做菜的性質來定。做特色菜的工資高些,做家常菜的工資相對較低。中等規模的酒店中,做特色菜的工資在1800-2000元左右,普通炒鍋1500元左右;頭砧1800元,剩下的有1500元、1200元、800元不等。
如果想拿更高一級的工資怎么辦?如果不想干切配了,想上炒鍋怎么辦?那都需要參加考試。每個人的工資是在考試的時候就定下來了,這種定工資的考試半年左右一次。參加考試的人包括以下幾類:認為自己在本崗位的技術提高了,有本事拿更高一級的工資;想從其他崗位調到炒鍋,換個拿錢更多的崗位;想做廚師長,等等。開業一年多的分店,可由總經理和廚師長來主持考試,考試結果要上報總公司。除了理論考試,所有人考的東西都不一樣,即便都是考炒鍋,內容也有區別:考家常菜的會炒魚香肉絲、麻婆豆腐,考特色菜的就要做酒店的招牌菜。
此外,各分店在每個月、每個季度、每年都會評選優秀員工,優秀員工會有獎金,連續幾次獲得優秀員工獎的,總公司也會給予獎勵。
通過這種考試,菜根香給員工提供了一個很好的平臺:你可以從打荷一直做到廚師長。因為確實有這個途徑——老板、廚師長、大堂經理等用的經理餐,很可能就是一個打荷工煮的,經理餐既可用來給他們練技術,還可以讓經理、主管們給他們的菜做評定。
這樣做,一是能保留住人才,二是能提拔一些人才,使員工覺得在前途和經濟上都有奔頭。
另外,菜根香實行廚師長輪換制,半年左右輪換一次。輪換后,工資要相應調整成與酒店匹配的等級。不過是否輪換得成,還要看分店投資人的意愿。如果廚師長做得不好的話,投資人隨時可以打報告給總公司申請調走,讓他去總公司“回爐”。而如果一個廚師長做得成功,投資人不放他走,那么也可能暫時不予輪換。在給廚師長分配酒店的時候,也要看業績。如果業績好,每次都是做大店、做好店,自然也就能一直拿較高的工資級別。廚師長在做每個店時都很賣力,就因為他很清楚:這是在給下一家打基礎。
一個人的工作激情一般就是4-6個月,所以六個月換一次,這樣才又重新富有激情。這就是輪換制的主要目的。

入股之后感覺有保障
作為一種先進的經營管理模式,“股份制”已讓不少廚師嘗到了甜頭。雖然至今還沒有真正意義上成熟的“廚房股份制”,但一些新銳廚師在這方面的不懈嘗試,形成了各具特色的股份制樣本,為股份制在廚界的發展提供了多種可能性。

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是股份把我“套牢”

陳曉鋒
1974年出生于浙江瑞安,中國溫州名菜發展研究會理事,現任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政總廚。

我從普通廚師做到總廚,現在還是企業的股東之一。當年,我把廚房做得特別紅火,一個月做到了200多萬,老總很希望把我留住,而我自己又是個思想特別活躍的人,喜歡到處跑跑,所以為了防止人才流失,他就想用個套把我“套”住:讓我入股。成為股東后,隨著公司規模的擴大,我身上的責任也越來越大了,現在是跑不掉,也不想“跑”了。
開始時,老總提出要我技術入股,我不同意。如果選擇技術入股而沒有資金投入,那么我在企業中實際上還是個打工者,說話沒有什么分量,給多給少都是老板說了算;現在我入的就是經濟股,公司中有我10%的股份,在董事會中不管討論到什么事情,都更有底氣。
我雖然是股東,股份也占得不少,但以前經營權并不大,只負責廚房管理這一塊,并不負責整個酒店的經營。而且,由于整個酒店的經營狀況并未達到最佳狀態,我真正拿到的分紅回報與我的投入相比并不讓人滿意。現在這種情況將有所改變:我們董事長決定將四家酒店中的江南春酒店作為股東內部承包的試點,獨立出來,交由我來承包經營。
在我承包下來以后,我打算在廚房中實行“工資股份責任制”:假設一年要上交200萬,而我多賺了100萬,那么這100萬中,我會拿出30%給廚房做獎金,30%給前臺,剩余的40%由財務、后勤等部門來分,其中也包括給自己的獎勵。
但這種形式也不算是真正的廚房股份制。我覺得理想意義上的廚房股份制是這樣:將酒店的全部股份拿出30%分給廚房,廚房人員的工資照舊,持股比例按照崗位進行分攤。但由于廚房工作的特殊性,這種形式很難實現。在普通企業,大家都是工人,即便工資差個一級兩級,但不會有本質區別;而在廚房中,小廚工拿個百兒八十很平常,總廚拿到四五萬的也很正常,如果在這個群體將股份全部分攤,顯然并不合理。

入股之后感覺有保障

王興順
臺州健民海鮮餐飲公司總廚師長,創辦了“南方廚業股份有限公司”。
我們在2004年成立了南方廚業股份有限公司,初次嘗鮮“股份制”。大家在入股時交一部分錢作為原始資金,如果有成員在外面包了廚房,在發完人員工資、提出他個人的“辛苦費”后,剩余的錢就要“充公”。這部分原始資金和承包金累積起來,用于公司骨干出外考察、公司的公共支出,如果遇到好的項目,還可以拿來與他人或者別家公司進行合作、重新入股,而收益則是我們公司每個股東都有份的。我們公司的成員現在都有酒店在做,個人工資收入都比較穩定,因此,這塊股份收入類似賺“外快”。這種方式,不但能讓大家有份額外收入,還可以靠集體的力量減少廚師工作的不安定感,減少他們的后顧之憂,使大家有更多的精力和心思用在廚房中。


END

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